Nota Técnica del I Foro En Familia de FEMEVAL e IFEDES

El I Foro Empresarial En Familia, moderado por Juan José Barceló, consultor experto en empresa familiar de Grupo IFEDES, ha abordado el relevo generacional, cómo establecer la Estrategia de la Empresa para conseguir un relevo generacional natural y profesional?. Estas son las conclusiones del encuentro.

I FORO EMPRESARIAL “EN FAMILIA” DE FEMEVAL Y GRUPO IFEDES

 “Relevo Generacional, cómo establecer la Estrategia de la Empresa para conseguir un relevo generacional natural y profesional”

El evento ha contado con la participación de diferentes representantes de empresas familiares que han enriquecido el evento con sus aportaciones. Las notas técnicas de este primer foro son:

¿Ser o estar competitivas? Una empresa no es competitiva por sí sola sino que está competitiva o no lo está en su entorno, por eso es importante mirar y controlar el mercado. Definir la estrategia atendiendo a nuestros factores internos sin perder de vista los condicionantes del mercado y la competencia, es la mejor forma de mantener este “tono” de competitividad.

Familia, Propiedad, Empresa. Hay tres ámbitos de actuación claramente diferenciados y con atribuciones distintas:

Objetivos: Además de buscar mantener la propiedad en manos de la familia y de mantener la unidad familiar, no hay que olvidar un aspecto clave para sobrevivir hoy en día: profesionalizar la empresa y que esta no se convierta en una especie de “INEM familiar”.
Relación familia-empresa, debilidad. Una de las posibles debilidades de la empresa es la relación familia-empresa, por lo que hay que canalizar esfuerzos hacia la profesionalización de la dirección y a establecer un marco estable de relación familiar, diferenciar las relaciones familiares de las relaciones empresariales. Es fundamental trabajar todos los días las corrientes internas, las que no se ven pero a veces constituyen un freno para crecer, como por ejemplo, los hábitos y costumbres establecidas, separar las relaciones familiares de las profesionales, formas de trabajar, capacidad de liderazgo,…
Convertir la familia en un punto fuerte. Por el contrario, el contar con miembros de la familia cualificados hace que su implicación sea mayor y por lo tanto, convirtamos una posible debilidad en fortaleza.
Primer paso: asentar las bases de la relación familia-patrimonio-empresa. Definir las normas de actuación y marcar las reglas de juego de forma consensuada, desde el sentido común y la generosidad. Esta es la mejor manera de avanzarse a futuras tensiones. El resultado de este proceso de reflexión se materializa en el Protocolo Familiar.
Segundo paso: estructura profesionalizada. Establecer objetivos e indicadores de gestión tomando como base la estrategia definida y favorecer la igualdad de oportunidades entre los trabajadores, es el mejor paso hacia la profesionalización. Hay que analizar todo desde un prisma empresarial.
Proceso de Transición. Hay que analizar los recursos humanos disponibles y planificar la transición en la dirección de la empresa, acotar derechos y responsabilidades de cada miembro, establecer la manera de gestionar conflictos que se generen y establecer políticas de contratación de familiares y sobre su desempeño profesional dentro de la empresa.
Relevo generacional. Debe afrontarse de una forma natural y si es posible, planificarlo con tiempo suficiente.
Perfil individual posibles sucesores. Cuando hay varias opciones de sucesión es importante saber qué perfil tiene cada uno y determinar sus aptitudes y actitudes de la manera más objetiva posible para ver cual se ajusta mejor a la estrategia de la empresa y puede hacerse cargo de la dirección de la misma. Hay que cruzar sus competencias con las necesidades de la empresa. También es importante hablar con ellos y conocer exactamente cuáles son sus expectativas, en muchas ocasiones, se da por sentado que todos quieren asumir la gerencia y no siempre es así.
Gerencia o Dirección General Externa. La profesionalización de la empresa familiar orientada a una Gerencia o Dirección General externa, no está exenta de riesgos y es un proceso que requiere tiempo para que se consolide. Para que funcione es esencial primero actuar sobre el orden interno de la empresa –de los familiares- y cuando esto está controlado si es necesario, entonces recurrir a una persona externa para la gestión.
El Consejo de Administración. Cuando se separa la propiedad de la gestión ordinaria, es vital tener un Consejo de Administración fuerte, con criterio en la toma de decisiones y con un seguimiento constante de la evolución de la empresa , no se puede delegar todo en la Dirección general, solo la gestión del día a día de la empresa. El Director General tendrá una gran herramienta de delegación y de coordinación de las diferentes áreasfuncionales, en el Comité de dirección . Y finalmente, el foro en el que se favorece la relación y la comunicación Familia-empresa, sería el Consejo de familia. Estos tres foros pueden aplicarse y darles fuerza, en función de la complejidad que la empresa tiene en cada momento.
Comunicación y diálogo. Para el buen funcionamiento de la empresa familiar es clave que exista una comunicación de total transparencia entre los diferentes propietarios y que el diálogo sea fluido.
Figura del mediador. En las ocasiones en las que las relaciones se enquistan y se imponen los criterios personales, la figura del mediador puede ser una gran solución.
Segunda y Tercera generación. Hay una diferencia muy clara en la relación existente puesto que en la segunda generación aún se siente la pertenencia clara a la familia y por lo tanto, los lazos son más fuertes, y en la tercera generación ese sentimiento de pertenencia se diluye por lo que las soluciones en uno y otro caso deben atacarse con prismas distintos

 28 de junio de 2012

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