Blog Grupo Ifedes

Uno de los aspectos más relevantes en los procesos innovadores se refiere al análisis de las necesidades de los mercados y de los sectores en los cuales opera nuestra empresa. Y, en ese sentido, conviene no descuidar la cadena de valor, además de tener claramente identificado y estructurado el producto que ofrecemos.

Esto es así porque, más que en el producto como tal, las nuevas tecnologías y el proceso de globalización exigen innovación en el “know how” y en los diferentes procesos que configuran la cadena de valor hacia el mercado. Ese debe ser el factor diferenciador que posicione a la empresa en la mente del comprador.
Además debemos tener en consideración ciertos aspectos para analizar las posibilidades innovadoras de una empresa. En primer lugar debemos tener en cuenta el tamaño de la empresa, para conocer la mejor forma de rentabilizar las mencionadas inversiones, en función de la expansión y el crecimiento de nuestra organización.
Frente a las grandes empresas y multinacionales, la pyme tiene mayor agilidad operativa en cuanto a innovación, pese a su lógica menor capacidad de recursos. La pequeña o mediana empresa suele estar más especializada, lo  que le permite una mejor capacidad creativa e innovadora, encontrando un target definido y focalizándose hacia un segmento que conoce y del cual se impregna constantemente, especialmente desde la dirección. Además, tiene mayor capacidad de maniobra para adoptar cambios e innovaciones. Sin embargo también se encuentra con muchos obstáculos para la obtención de recursos financieros que puedan destinarse a I+D+i. Por ello es imprescindible desarrollar la creatividad y la imaginación, el aprovechamiento del talento, la creación de una cultura corporativa y unos determinados valores que permitan la constante innovación en la empresa.
Como siempre, en la pyme, vuelve a ser necesario romper viejos paradigmas como que la innovación es inherente a las grandes empresas pues, justamente, cuanto más pequeño, agil y especializado eres más capacidad tienes de aprovechar las oportunidades de la innovación. Especialmente cuando estamos hablando de innovación de mercado, de innovación en marketing, de innovación en la manera de ver y acometer el mercado. Y ahí radica la clave del éxito: identificar las necesidades de crecimiento antes que nadie.
Por ello las pymes, aprovechando esa característica estructural, deben dominar los ciclos de innovación que les permitan definir sus oportunidades respecto a clientes, respecto a la mejora de sus productos y, especialmente, anteponerse a la predictibilidad de los productos respecto a sus competidores. Para ello la investigación y el desarrollo resultan básicos. Los métodos tradicionales se hayan sumamente generalizados y los estudios de mercado siempre acaban arrojando resultados similares, que se traducen en un homogeneidad productiva y descartan posibilidades de innovación que impulsen su oferta y competitividad.
Para ello debemos impregnar toda la organización de visión estratégica de mercado, especialmente  la gente que está en contacto con el cliente, iniciar este proceso estableciendo unos parámetros de comportamiento de dicho mercado o sector. De esta manera, cuando se produzca una variación en dichos indicadores, podremos detectar los cambios que se producen y adaptarnos o posicionarnos ante los mismos, definiendo si son susceptibles de oportunidad para nuestra organización. De hecho, disponemos de una gran cantidad de datos que debemos transformar en información que sea útil para nuestro negocio y analizar el contexto para poder detectar las oportunidades y liderar cualquier cambio que se este produciendo. Debemos poner en marcha sistemas de información de mercado que permitan a la empresa reaccionar ante pequeños cambios de mercado. Son sistemas de alerta competitiva e inteligencia de mercado.
Todo ello se resume en que una atención constante y rigurosa a nuestro entorno es decisiva. Las circunstancias y condiciones que nos rodean son dinámicas y sufren constantes cambios, y esto exige una constante adaptación. Y ser consciente de nuestros recursos y limitaciones para establecer las pautas de la estrategia que hemos de establecer. No debemos olvidar definir nuestras actuaciones respecto a productos y servicios, el perfil de nuestro target, así como nuestra amplitud de parcelas de actuación y su rentabilidad.
Esta primera etapa del Marketing estratégico consiste en un análisis de la situación de la empresa y en un análisis de las oportunidades que ofrece el mercado con el objetivo de diseñar, la estrategia de Marketing que permita aprovecharlas.  Las actividades que deben realizarse en esta etapa son las siguientes: análisis del mercado, análisis de la competencia, análisis del entorno y análisis interno.  Cuando desarrollamos el marketing estratégico, la información de la clientela, la competencia, etc., estamos avanzando en la búsqueda y afianzamiento del bien más escaso que existe hoy en todos los mercados: la demanda.
Hoy, antes de cualquier proceso de marketing tradicional de las cuatro políticas de producto, precio, distribución y comunicación, necesitamos trabajar el marketing estratégico, la innovación materializada en una forma de ver el mercado, las distintas tipologías de clientes, roles, estilos de vida, tendencias de cambio,….  Las nuevas oportunidades de mercado ya están en él. Solamente hay que saber mirar con otros ojos, innovando, para verlas antes que los otros…. Esa innovación no está en el tamaño de las empresas, sino en la visión de quien las dirige.

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Han pasado casi cincuenta años desde que Peter Drucker expusiese los antecedentes de la “Dirección por objetivos” y, desde entonces, otros muchos expertos han profundizado, acertadamente, en el tema.

La  «Dirección por Objetivos» llegó a España en los años ochenta, especialmente de la mano de las multinacionales. Su modus operandi consiste en hacer, correctamente, el trabajo -the best way of Taylor- para alcanzar la eficiencia y lograr los objetivos de la organización, a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Y esta es, precisamente, una de las grandes inquietudes que se plantea todo empresario o gerente de una empresa: cómo alcanzar los objetivos y definir los parametros de actuación que posibiliten la supervivencia de las organizaciones, lo que depende, en gran medida, de la capacidad de adaptarse a los cambios.

Los preceptos clásicos de dirección se muestran insuficientes para lograr alcanzar los principios de eficacia y eficiencia, pero también de innovación permanente y calidad en el seno de las organizaciones. Sin embargo, en muchas organizaciones los dirigentes desconocen si los subordinados afrontan correctamente las metas y los objetivos estratégicos que se auto impone la propia organización. Pero lo que sucede es que los trabajadores conocen -en el mejor de los casos- sus funciones y políticas referentes a determinadas tareas, los mecanismos exigibles para desempeñar ciertas actividades. 

Pero existe una visión poco clarificada respecto a los objetivos estratégicos de la empresa. Podemos citar también el desconocimiento acerca da la visión exacta de las expectativas de la organización respecto a determinado trabajo que el empleado debe ejecutar ni cuáles son los indicadores o parámetros que se emplearán para medir su desempeño en la realización de éste. Sabemos que durante muchos años se ha enseñado a los subordinados a obedecer, a ser meros ejecutores de las tareas establecidas, de acuerdo con procedimientos preestablecidos. Por eso, muchos dirigentes consideran que si su personal realiza un buen trabajo es lo lógico, lo esperado. Sin embargo debemos hacer alusión a recientes investigaciones sociológicas en el mundo laboral, aquellas que plantean que la persona no trabaja para la organización, sino en ella. De esta manera deducimos que existe la necesidad de la motivación hacia el trabajo, fomentando el sentimiento de pertenencia a la empresa.

Por todo lo expuesto hasta ahora concluimos que el empresario debe conocer y desarrollar las técnicas adecuadas que permitan conocer cómo está desarrollándose el trabajo, en cada momento, y puedan definir cuando haya terminado, si su propia labor ha sido exitosa. De esta manera, el establecimiento de criterios de medición laborales se revela como indispensables y el tiempo necesario para lograr los objetivos marcados.

La dirección por objetivos alude a una forma concreta de funcionamiento en torno a las tareas directivas. Supone un sistema de dirección cuya finalidad fundamental es alcanzar una adecuada coordinación entre las personas, los recursos y los mecanismos de una organización, para la obtención de los resultados relevantes sobre la base de la amplia y efectiva participación. Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.

Si consideramos que la empresa es un ser vivo no es factible pensar en su estancamiento. Darwin apuntaba a que sólo los mejor dotados sobreviven y en el mercado global esta afirmación ha demostrado ser totalmente correcta. Las organizaciones se encuentran inmersas en un contexto ultra competitivo en el que el capital humano es el principal valor de la organización. 

La correcta formación del personal es garantía de un trabajo bien hecho en el presente. Sin embargo el futuro depende en gran medida de lograr actualizar de forma paulatina los conocimientos específicos de los individuos que componen las plantillas. Al invertir en formación estamos apostando por el enriquecimiento de la empresa como estructura. Y es que la asunción de nuevos retos en la organización sólo es posible aprovechando el potencial del personal y sumando a esa capacidad elementos indirectos.  Los gestores de Recursos Humanos al ponerse como meta la integración, el funcionamiento orgánico de los distintos elementos como un todo y la utilización de herramientas de cohesión, asumen una labor difícil pero fructífera a medio plazo. Lo contrario puede significar optar por la individualidad, la atomización y la implantación de rutinas de corte vertical. Hasta hace un par de décadas se tenía fe ciega en la estructura `ordeno y mando´, hoy este modus operandi ha dado paso al binomio `consulto y decido´. Para los responsables de personal el cambio es radical y casi revolucionario, su opinión comienza a ser tenida en cuenta y es soporte de importantes decisiones que afectan a todos los equipos de una empresa.  El fin de la Dictadura franquista supuso al tiempo la superación del modelo piramidal. Se ha entendido que la motivación depende de la capacidad de la cúpula directiva de hacer que cada individuo sienta que es parte real de la empresa. La fórmula `consulto y decido´ acorta distancias entre los mandos medios, los directivos y la plantilla en conjunto permitiendo el establecimiento de fuertes lazos de unión.  El rendimiento guarda una relación directa con la motivación y esta última surge a partir de una serie de sensaciones y realidades. El compañerismo, la conciencia de grupo y el reconocimiento son tan importantes como el sueldo, el horario o los incentivos. Del total de elementos que entran en juego algunos dependen directamente de los gestores de recursos, esa es su responsabilidad.  ŠŠ

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      El secreto de las empresas con mayor rendimiento es precisamente el grado de  motivación de sus plantillas. Esa motivación mantiene una estrecha relación con la capacidad de liderazgo de los mandos intermedios que se relacionan directamente con los empleados. Además el trabajo en equipo se configura como una herramienta de cohesión de primer orden.

De hecho, la vinculación afectiva del individuo con el resto del grupo e incluso con la organización se intensifica cuando el desarrollo del trabajo depende de la colaboración y el intercambio. Al líder le corresponde la tarea de incentivar a sus compañeros para lograr que éstos mantengan una actitud positiva con respecto al trabajo. La información también actúa como elemento dinamizador, el profesional debe saber en todo momento el por qué de su trabajo, la trascendencia del producto o servicio que realiza y la orientación de la empresa, así como cuales son sus objetivos y finalidades. La ignorancia parcial o total actúa como antiadherente. Un equipo escasamente vinculado con las metas de la compañía suele rendir por debajo de sus posibilidades. La relación entre el grado de responsabilidad y el salario es otro factor a tener en cuenta. Esa relación ha de ser proporcional para que el engranaje funcione correctamente. Las jornadas laborales excesivamente largas, el freno a la promoción o la desorientación inciden negativamente en el ánimo del trabajador. De igual modo, la falta de objetivos definidos puede producir un estado de frustración. Para favorecer el buen clima en la empresa es conveniente recurrir a la responsabilidad compartida y la participación. Cada individuo ha de sentirse parte de un todo y tener acceso a la información que afecte a su puesto de trabajo. La comunicación vertical resulta insuficiente, por lo que se ha de potenciar la horizontal y se deben crear canales de interacción para facilitar el feed-back. El empleado, al margen de su rango, es parte del capital humano de la empresa, la inversión realizada en la plantilla se rentabiliza al repercutir de forma directa en los resultados. La calidad de los productos o servicios se ve resentida cuando el ambiente de la organización no es el adecuado. Y al descuidar a los trabajadores se descuidan la gestión, los procesos y los tiempos de ejecución. 

Cohesión interna como elemento de éxito 

La empresa es un elemento vivo, si los componentes de la plantilla son células y el comité ejecutivo actúa como cerebro, la organización en sí es un ente que ha de preservar su salud evitando enfermedades. La medicina preventiva en la empresa parte del desarrollo de una estrategia integradora. Aunque las órdenes provengan de arriba los directivos han de asumir que la parte y el todo están a un mismo nivel. Cada individuo ha de poder comunicar sus opiniones en pro de una mejora continua por lo que se facilitará al máximo el diálogo. La puesta en marcha de fórmulas democráticas de relación entre los distintos grupos y la cúpula evitará enfermedades. La experiencia ha demostrado que si las unidades son capaces de coordinarse el resultado final es alcanzado con costes inferiores y con un menor porcentaje de error. Pero en las grandes compañías la implantación de estos procedimientos resulta mucho más compleja. A mayor volumen de personal, mayores dificultades de aplicación. En estos casos se han de tomar decisiones imaginativas tendentes a canalizar las opiniones particulares de todos los individuos y a promocionar cierto sentimiento de comunidad.  La adopción de decisiones colectivas constituye un tema central. Para alcanzar acuerdos y tomar decisiones que afecten globalmente a la empresa hay que tener en cuenta el punto de vista de los mandos intermedios, y a su vez, éstos definirán sus posturas a partir del clima de opinión de sus respectivos equipos.  La estrategia integradora sólo puede ser llevada a cabo si existe un pleno convencimiento por parte de la dirección. De lo contrario, tarde o temprano, se creará una imagen ficticia o espejismo que no impedirá el surgimiento de fisuras, pequeñas brechas comunicacionales que con el tiempo se convertirán en grandes grietas. Los problemas estructurales de muchas organizaciones derivan de un deficiente análisis de las necesidades de la plantilla.

  Hablar de adaptación al mercado y de cambio organizacional es algo habitual y constante en el sector empresarial actualmente. Hoy en día no hay organización, pyme, multinacional, familiar, de cualquier formato y origen que no haya observado la necesidad de un cambio en su dinámica de gestión. 

La necesidad de una cultura flexible, es decir, la capacidad de adaptación al cambio deben estar entre lo más importante valores que presiden cualquier empresa. Ello implica una serie de atributos innatos a esta circunstancia: la asunción de riesgos, la proactividad, la creatividad y la innovación.

Paso previo para ser conscientes de la capacidad de gestión de cambio debemos analizar, en el seno de la empresa, las  condiciones que pueden favorecer la modificación de la cultura vigente. Para ello observaremos las condiciones que posibilitan el cambio cultural o que facilitarán el mismo. Un análisis cultural será de suma utilidad. Para desarrollar esta dinámica aplicada de la gestión del cambio, se puede hablar de dos claves:
•         La Estrategia de la empresa y su modelo de negocio, como concreción de su propia razón de existir en el mercado y su entorno;
•         El tejido de la Organización, es decir, su entramado interno y externo y los miembros de la dirección motivados e implicados, como actores y gestores del cambio.
Así se puede establecer un diagnóstico estratégico para identificar las características de la cultura actual y determinar los valores que definirán la cultura deseada. Por ello es conveniente efectuar una reorganización de la estructura empresarial que permitirá determinar que la dirección está decidida a llevar a cabo el cambio, lo que implica que todos los procesos profesionales se encauzan en una nueva dirección. Romper la subcultura existente y otorgar capacitaciones a quienes se implican con los nuevos valores. Obviamente, esta nueva configuración se extiende a otros procedimientos como la selección de personal o los sistemas de evaluación y recompensas, que favorezcan a los empleados implicados en los nuevos valores establecidos.
Pese a todo debemos ser conscientes que es que no se modificará la cultura rápidamente, será un proceso lento y costoso. Pero una vez encaminada su consecución se empiezan a observar resultados: desde cambios de recursos tales como infraestructuras, instalaciones, maquinaria o tecnología; hasta variaciones en los recursos humanos, involucrando a empleados, accionistas. Los cambios también abarcarán los procesos de estrategias, de comercialización, de fabricación, de innovación, centralización o descentralización, diversificación, concentración, internacionalización, deslocalización… Y todos los procesos implicados con las nuevas demandas sociales hasta alcanzar la competitividad óptima.
Ante cambios importantes surge lo que llamamos una “crisis de identidad”, que se traduce en que la anterior cultura organizativa no es aplicable a la nueva situación, situación que se halla en proceso y que no se ha consolidado como nuevo formato estable de la organización.

Sintetizamos que un cambio es un proceso planificado o no, y progresivo, mediante el cual las personas y los grupos sociales pueden acceder a una adaptación activa a la realidad.

Las metas de la Gestión de cambio son la potenciación de:

- COMPROMISO con la visión, misión y estrategia sobre las cuales se han creado los cambios.
- CONFIANZA en que están poniendo en práctica los principios guía.
- CREDIBILIDAD de que las ganancias superarán las dificultades
- CAPACIDAD para que los empleados puedan ser competentes en sus roles cambiantes.

Sin embargo no debemos ser ajenos a las dificultades que esto requiere, que se resumen en las siguientes:
•         Resistencia al cambio, que se materializa en la voluntad de mantener la situación existente, que se materializa en desestructuración, aislamiento e inoperatividad.
•         Perdida de seguridad, el cambio implica sobre la persona, sensaciones de incertidumbre y temores que pueden condicionar el éxito del cambio. Ante ello, la solución es establecer una cultura organizativa, mediante la cual se implantan unas normas aplicables a la organización o colectivo y su formula de aplicación sobre su política, valores y procesos.
•         Actitudes variables ante el cambio, tales como negación, inhibición o aceptación. Ante dichas actitudes podemos ubicar la figura de líder o agente por el cambio, quien gestiona los procesos cambiantes y la consecución del plan previsto en el cambio. En cualquier caso, la situación ideal es que el cambio sea gestionado por todos los miembros de la empresa, sólo así culminará exitosamente el proceso.

Sí hemos logrado una correcta planificación en el proceso de integración y hemos identificado los objetivos reales, transmitiéndolos a todos los miembros de la organización tenemos aseguradas muchas posibilidades de éxito. Como sintetiza muy bien Spencer Johnson en su famoso libro ¿quien se ha llevado mi queso?:
-  “Mientras mas rápido nos desliguemos del queso viejo, mas rápido encontraremos el nuevo”.
-  “Las viejas creencias no le llevaran al queso nuevo”.
-  “Cuando vea que puede encontrar y disfrutar del queso nuevo, cambiará de rumbo”      -  “Notar pequeños cambios a tiempo nos ayudará  a adaptarnos a los grandes cambios por venir”.

El proceso continuado de cambio exige transparencia en los procesos y una alta implicación y participación de empleados y accionistas. El cambio es indispensable para la evolución y el desarrollo de cualquier empresa u organización y que es innato a la gestión empresarial actual debido a la situación de cambio constante. Para la supervivencia es necesario sumergirse en el entorno y adaptarse a él. Disfrute del cambio.

  Durante los últimos tiempos, el fenómeno networking ha permitido múltiples ventajas a las empresas, a saber: la publicidad y promoción personal y colectiva, la búsqueda de socios, colaboradores e inversores para nuestros proyectos y, en definitiva, el conocimiento más profundo de nuestra realidad sectorial y el contexto en el que se desarrolla nuestra empresa. Todo ello gracias a estas nuevas redes de contactos entre profesionales, virtuales primero, tal vez reales después.

Las nuevas tecnologías arrastran consigo a todas las facetas del mundo empresarial, desde las rutinas productivas hasta las relaciones entre profesionales de cualquier ámbito o sector. A las tradicionales reuniones de empresarios, los congresos y seminarios, colegios profesionales y escuelas de negocio, incluso las reuniones informales, les complementan ahora unos lazos de relación mucho más rápidos, cómodos y, por qué no decirlo, anónimos. Una red de contactos virtual entre profesionales, una comunidad de individuos y empresas cuyo nexo de unión son intereses y objetivos empresariales comunes. De esta manera se abre una gran puerta a otra forma de comunicación, aquella que nos permite promocionar nuestro negocio, conocer otras opiniones, aprender de ellas o rebatirlas, establecer asociaciones, encontrar inversores, y un largo etcétera. Una comunidad no presencial que permite el flujo de información y contactos entre profesionales que comparten intereses. Nos encontramos ante un fenómeno innovador que permite, bien empleado, mejorar nuestro negocio.
El éxito de esta nueva concepción de las relaciones profesionales online tiene un sentido si la planteamos desde una perspectiva tradicional: cuando deseamos contactar con personas que no conocemos acudimos en ayuda de nuestros conocidos, quienes darán referencias de nosotros y facilitarán el encuentro. Esto justifica la importancia de disponer y mantener una buena red de contacto. De esta manera, y mediante el networking tenemos la posibilidad de contactar con posibles clientes, emprendedores, directivos, expertos, consultores y otros profesionales.

Sin embargo su uso requiere una serie de conocimientos para sacar el mayor partido al fenómeno “networking”. En primer lugar, debemos posicionarnos dentro de este espacio virtual. Esto implica desarrollar una identidad digital reconocida y claramente identificable. Entre los datos que no debemos dejar de señalar se encuentran los tradicionales “quienes somos”, nuestra experiencia, que ofrecemos y que necesitamos. La inclusión de un amplio currículo formativo y profesional acrecienta las posibilidades de “encontrar” contactos de nuestro interés. La inserción de términos claves en la definición de nuestro perfil permitirá nuestro mayor reconocimiento en los buscadores. Es más, si nuestro afán de reconocimiento es internacional deberemos posicionarnos en los máximos buscadores posibles mediante el empleo de diversos idiomas. Y no olvidemos la imagen, cuya máxima expresión es la foto. Un perfil con foto obtiene el triple de visitas que uno que carece de él. Comprobado.

Una vez posicionado, las redes networking garantizan un alto índice de seriedad y profesionalidad. Puedes aceptar, tan sólo, las invitaciones de aquellos contactos que ofrecen totales garantías a tus intereses. En ocasiones resulta “rentable” una agenda de contactos no excesivamente amplia pero de autentica confianza. O lo que es lo mismo, fidelizar los que tenemos antes que lanzarse a la confección de una indiscriminada agenda.
Además existen otros consejos para una “vida sana” en el mundo networking. Uno de ellos indica que, entre la gran cantidad de redes sociales existentes, debemos remitirnos a aquellas que se ajusten a nuestras necesidades. La diversificación no suele ser buena compañera y puede resultar interesante focalizar nuestra atención sobre dos o tres portales, evitando los gratuitos.
Una vez encontrado nuestro espacio debemos mostrar una actitud activa, como si de la vida real se tratase, pues la pasividad en estas redes lleva al olvido. Por ello debemos participar en foros de opinión, renovar nuestro perfil y blog y dejar constancia de todos aquellos datos que mejoren la calidad de nuestra imagen y posicionamiento.
El empleo de estos portales es realmente sencillo. Tras el registro e ingreso en el mismo, el usuario puede establecer a agregar a sus conocidos y estos forman parte de su propio perfil. Pero a su vez esos contactos pueden disponer de otros que sean de nuestro interés. Y al mismo tiempo que visibilizamos cientos de perfiles interesantes para nuestro negocio nosotros también estamos expuestos en este gran escaparate interactivo.
El fenómeno networking sigue su expansión. Los países más activo en participación networking son Alemania, Reino Unido, Francia y Estados Unidos. Mientras, en España todavía es una práctica en desarrollo, pero con grandes posibilidades dado el potencial del empleo del castellano como cuarta lengua más hablada en el mundo. Quizá la razón de nuestra lenta consolidación en networking se debe a factores culturales tales como las reticencias del empresario español a compartir sus fuentes, tal vez por desconfianzas o desconocimiento de las posibilidades reales de estas redes.

Concluimos que el networking nace de la necesidad del ser humano de relacionarse y permite la creación, gestión y mantenimiento de una red de contactos profesionales, mediante la cual el profesional y su empresa resulta ser el activo más importante. Los más osados llegan, incluso, a catalogar el fenómeno como una filosofía de vida: la de la transmisión de información, conocimientos, contactos. Una forma nueva de crear puentes entre las personas y establecer relaciones de colaboración. La interdependencia no solo personal, sino también en los negocios. Quizá, tras ese perfil en la pantalla se esconde nuestro próximo socio inversor.

  Las ventajas con las que pueden contar aquellos empresarios que se decidan a invertir en activos materiales y fomenten la creación de empleo pueden solicitar y recibir los denominados Incentivos Regionales, cuyo objetivo principal es la corrección de los desequilibrios económicos interterritoriales.

Esta medida supone una herramienta del Estado para promover un desarrollo regional más equilibrado, mediante el fomento de la actividad económica en las regiones que, por algún u otro motivo, tienen desventajas, atraviesan dificultades económicas o son geográficamente menos favorecidas, como es el caso de Andalucía o Extremadura. Estas zonas son denominadas “zonas promocionables”. Si nos centramos en el ámbito regional valenciano observamos que, durante el primer semestre de 2007, el programa de incentivos regionales destinó un total de 30,5 millones, que se destinaron a financiar 75 proyectos en la Comunidad Valenciana.
En términos absolutos estos datos se traducen en la creación de 998 puestos de trabajo y el mantenimiento de otros 6.270. Además los indicadores indican un aumento del 60% respecto a los datos obtenidos en 2006. Por otro lado, las subvenciones alcanzan en la Comunidad Valenciana 489 millones de euros. Esta línea de ayudas, en el ámbito de la Comunidad Valenciana, es gestionada por la Consellería de Economía, Hacienda y Empleo, siempre que impliquen la creación, modernización y ampliación de empresas valencianas.Los principales sectores que han resultado beneficiados por estas ayudas han sido: la industria química, la industria manufacturera y los establecimientos turísticos. De hecho, de los 75 proyectos que han recibido subvenciones, 13 pertenecen al sector de la industria química, con una subvención de 10’4 millones de euros; 12 pertenecen a otras industrias manufactureras, lo que representa un total de 1’1 millones de euros.
Respecto a la Transformación de metales y mecánica de precisión se subvencionaron once proyectos, equivalentes a 1’7 millones de euros; ocho a la Industria de Plásticos con 854.784 euros; otros seis pertenecen a establecimientos turísticos (8’8 millones de euros); y seis subvenciones a la industria de la madera, con un montante de 510.000 euros invertidos. Finalmente, cinco proyectos se enmarcan en el sector de la industria del papel y las artes gráficas; cuatro a la industria de la extracción y transformación de materiales y otros cuatros a productos cerámicos. Y entre las industria alimenticia se subvencionaron tres proyectos.

  Consideramos el desarrollo de un conocimiento organizacional a la facultad de organización para la generación de nuevos conocimientos, que afecta a todos los miembros de una organización para la obtención del resultado perseguido por la empresa, ya sea en forma de producto, servicio o sistemas.

Para ello, una correcta gestión del flujo de conocimiento y su transmisión eficaz está en auge entre los equipos directivos de las organizaciones, en tanto que su función es crucial para los logros organizativos, aporta valor de mercado y genera ventajas competitivas. Y en esta meta resulta de vital importancia el papel de la tecnología puesto que supone una herramienta imprescindible que facilita la gestión del conocimiento, siempre que cuente con unos productos de conocimientos efectivos, seguros y sencillos en su empleo.  Una vez concienciados de la importancia del conocimiento en las actividades de la organización debemos plantear la cuestión de en qué medida el desarrollo tecnológico interviene en este apartado y cómo, desde la implantación paulatina de las nuevas tecnologías mejora el desarrollo del conocimiento. Desde el uso de las primeras herramientas informáticas hasta la consolidación de las autopistas de Internet, todo ello ha influido en las capacidades de captación, almacenaje y difusión del conocimiento de manera óptima y casi inmediata. Sin embargo, pese a los últimos avances –tales como bases de datos o desarrollo de tecnología web- constatamos que los problemas internos de una organización se demuestran tan complejos que las nuevas tecnologías no son suficientes y requieren de otro capital para la correcta gestión del conocimiento: el capital humano. Esto se traduce en el mismo conocimiento de los individuos, en la interacción entre los miembros de la organización y en la cultura organizativa de la misma. Es por ello que debemos encontrar la conciliación entre la capacidad humana y la instrumentalización de los procedimientos tecnológicos. 

La transferencia y gestión del conocimiento puede resultar altamente efectiva mediante su automatización a través de herramientas tecnológicas. Y en dicha transferencia entre dos individuos encontramos dos procesos mentales diferentes: el de quien emite y el de quien recibe. Deberemos entonces encontrar un modelo conceptual común, es decir, un modelo que, codificado, sea comprensible para todos los individuos de una organización. Es aquí donde la tecnología ha desarrollado herramientas para dicha misión de transferencia. Y en este sentido, múltiples han sido los procesos empleados, pero uno de ellos, la Intranet, se encuentra en plena consolidación. La necesidad de interrelación entre empleados ha encontrado en esta herramienta un gran aliado ya que permite una mayor integración y gestión en los flujos de información y en el uso de las herramientas comunes en la organización.

Pero el éxito de una Intranet corporativa no solo depende de su funcionalidad sino de sus usuarios. Que cada uno de los empleados adquiera protagonismo y contribuya a ella como canal eficiente de comunicación del conocimiento en la empresa. De esa manera la Intranet se muestra altamente efectiva: facilitando el trabajo diario y haciendo fluida la relación entre los miembros de la organización. Y no solo a nivel profesional sino también a nivel personal, de manera que se cree un entorno motivador. Esto podría traducirse en una Intranet como herramienta total de comunicación y gestión del conocimiento empresarial, pero fundamentada en la anteposición del usuario antes que en la mera tecnología, puesto que el factor principal de trabajo continúa siendo la persona.  Para ello, una correcta gestión del flujo de conocimiento y su transmisión eficaz está en auge entre los equipos directivos de las organizaciones, en tanto que su función es crucial para los logros organizativos, aporta valor de mercado y genera ventajas competitivas. Y en esta meta resulta de vital importancia el papel de la tecnología puesto que supone una herramienta imprescindible que facilita la gestión del conocimiento, siempre que cuente con unos productos de conocimientos efectivos, seguros y sencillos en su empleo.

Una vez concienciados de la importancia del conocimiento en las actividades de la organización debemos plantear la cuestión de en qué medida el desarrollo tecnológico interviene en este apartado y cómo, desde la implantación paulatina de las nuevas tecnologías mejora el desarrollo del conocimiento. Desde el uso de las primeras herramientas informáticas hasta la consolidación de las autopistas de Internet, todo ello ha influido en las capacidades de captación, almacenaje y difusión del conocimiento de manera óptima y casi inmediata. Sin embargo, pese a los últimos avances –tales como bases de datos o desarrollo de tecnología web- constatamos que los problemas internos de una organización se demuestran tan complejos que las nuevas tecnologías no son suficientes y requieren de otro capital para la correcta gestión del conocimiento: el capital humano. Esto se traduce en el mismo conocimiento de los individuos, en la interacción entre los miembros de la organización y en la cultura organizativa de la misma.Es por ello que debemos encontrar la conciliación entre la capacidad humana y la instrumentalización de los procedimientos tecnológicos.  La transferencia y gestión del conocimiento puede resultar altamente efectiva mediante su automatización a través de herramientas tecnológicas. Y en dicha transferencia entre dos individuos encontramos dos procesos mentales diferentes: el de quien emite y el de quien recibe.

Deberemos entonces encontrar un modelo conceptual común, es decir, un modelo que, codificado, sea comprensible para todos los individuos de una organización.Es aquí donde la tecnología ha desarrollado herramientas para dicha misión de transferencia. Y en este sentido, múltiples han sido los procesos empleados, pero uno de ellos, la Intranet, se encuentra en plena consolidación. La necesidad de interrelación entre empleados ha encontrado en esta herramienta un gran aliado ya que permite una mayor integración y gestión en los flujos de información y en el uso de las herramientas comunes en la organización.Pero el éxito de una Intranet corporativa no solo depende de su funcionalidad sino de sus usuarios. Que cada uno de los empleados adquiera protagonismo y contribuya a ella como canal eficiente de comunicación del conocimiento en la empresa. De esa manera la Intranet se muestra altamente efectiva: facilitando el trabajo diario y haciendo fluida la relación entre los miembros de la organización. Y no solo a nivel profesional sino también a nivel personal, de manera que se cree un entorno motivador. Esto podría traducirse en una Intranet como herramienta total de comunicación y gestión del conocimiento empresarial, pero fundamentada en la anteposición del usuario antes que en la mera tecnología, puesto que el factor principal de trabajo continúa siendo la persona.  

La configuración de la dirección de una empresa suele asentarse en una estructura dual basada, por un lado, en los garantes de la propiedad, con la figura del consejo de administración, el presidente o consejero delegado y la junta de accionistas. Junto a ellos encontramos la función relativa a la gestión donde el comité de dirección con la figura del director general a la cabeza son los máximos responsables de esta parcela.

Ambos estamentos requieren  una correcta complementación y vinculación de sus funciones para el éxito de la empresa. Y de ello deben encargarse tanto el consejo de administración y sus responsables, como la dirección general. Sin embargo esa vinculación puede comportar intromisión de funciones e indefinición de competencias en la toma de decisiones estratégicas, lo que a su vez acarrea dificultades para la consecución de las metas empresariales. Es habitual, que no por ello lo más adecuado,  que el equipo de dirección general se responsabilice del plan estratégico, para posteriormente ser sometido al criterio del consejo de administración, quien desarrolla exclusivamente el plan estratégico. Ello se deriva de un mayor conocimiento de la gestión empresarial por parte del equipo de dirección, un mayor contacto con los aspectos laborales cotidianos de la empresa frente a un mayor alejamiento de los miembros del consejo de administración respecto a esta realidad. Y sin embargo esto resulta paradójico pues son estos últimos los responsables de la propiedad y quienes deben asumir los riesgos y responsabilizarse, en un sentido o en otro, de los resultados.  En este sentido podemos afirmar que los consejos de administración son inherentes a la función de empresarios. Como ya hemos citado, una rutina frecuente es la elaboración del plan estratégico por parte del equipo de dirección para su posterior aprobación por el consejo de administración. Ante este fenómeno encontramos la idoneidad de búsqueda de nuevos caminos de conjunción entre ambos estamentos. La separación de funciones entre unos y otro debe enfocarse en un sentido de profesionalización en el que los directivos asuman mayores cotas de responsabilidad en la planificación estratégica y hacerlo desde su perspectiva empresarial, aunque esto no es lo más habitual en la realidad empresarial, en las que abundan empresas grandes donde el consejo delega en la dirección debido a su desconocimiento y falta de formación empresarial. 

La administración en las pequeñas y medianas empresas.
La problemática referida no es patrimonio exclusivo de las grandes empresas. Las pymes también encuentran obstáculos en su administración, aunque por un motivo opuesto: por la proximidad entre su equipo de dirección y los responsables de la propiedad empresarial. Ello deriva en confusión y fusión de funciones. El asesoramiento a este tipo de empresas puede ser de gran utilidad para dinamizar sus estamentos, la propiedad empresarial y  la dirección general. La labor que desarrollamos como consultoría resulta sumamente útil en la formación y entrenamiento, especialmente de los consejos de administración, como responsables de la dirección estratégica. Todo ello supone una suma de perfiles que dotan de una gran complejidad la labor de dirección estratégica. Grupo Ifedes, en sus quince años como consultora empresarial reconoce los ocho perfiles descritos en la teoría de los Tres Círculos –Davis y Tagiuri-. Ante ellos necesitamos vertebrarlos para favorecer una correcta rutina de trabajo respecto a las decisiones estratégicas. Estos son: aquellas personas no directivos de la empresa pero si familiares que podrían configurar el consejo de familia o también aquellos que sin ser directivos de empresa ni de la familia si tienen acciones. Otro caso supone aquellos no directivos, que son de la familia y tienen acciones, a los que consideramos propietarios y pueden formar parte del comité de dirección y del consejo de administración.  En cuanto a los directivos de empresa encontramos a  aquellos directivos de empresa que sin ser familia ni accionista pueden participar en el comité de dirección;  o bien los que no pertenecen a la familia pero si son accionistas. Otro perfil corresponde a los directivos que pertenecen a la familia pero no tienen acciones pero participan mediante el consejo de familia y el comité de dirección. También encontramos a aquellos que, siendo directivos, son empleados y pertenecen a la familia, además de tener acciones, y representa la figura de verdadero “empresario”. Finalmente encontramos el perfil de emplead que no es directivos, ni familiar y no posee acciones, y que en algún caso puede participar en el proceso organizativo. Esta categorización no implica la existencia de todos los casos en una unidad empresarial, pero frente a un número elevado de ellos debemos delimitar y dinamizar de forma definida cada una de las funciones para que el consejo adopte la figura de empresario y el papel decisorio en el desarrollo del plan estratégico. Esto engloba funciones como la definición de los objetivos empresariales y definir la estrategia para alcanzarlos. Además debe configurar el equipo de dirección, evaluar los riesgos y maximizar su valor. Una correcta y adecuada formación de los consejeros solventaría buena parte de los problemas hasta hora descritos. La formación y el “coaching” de los equipos son las herramientas aptas que una consultora puede emplear. Resulta fundamental la vertebración del consejo de administración como estamento activo de la empresa. Esto supone que un grupo de personas capaces y capacitadas supervisen el desarrollo estratégico empresarial y tutelen el equipo directivo, además de garantizar la veracidad de las informaciones, como funciones fundamentales y claramente delimitadas. La finalidad es clara: conjugar los intereses empresariales de todos los participantes y armonizar los estamentos de la organización empresarial. 

La simplificación o el desconocimiento de ciertos ámbitos empresariales han llevado a reducir la Imagen Corporativa a un simple logotipo o membrete. La imagen de la empresa implica concreción,  expresión definida y visual de la identidad de una empresa, organismo o institución. En un mercado tan competitivo y cambiante, la imagen es un elemento básico de diferenciación y posicionamiento.    

Actualmente las empresas sufren profundos y constantes cambios en sus estructuras internas, pero también en sus productos y servicios. Y este dinamismo debe adaptarse también en su propia imagen, posibilitando la comunicación de estos cambios y posicionándose entre sus sectores de influencia, básicamente hacia sus proveedores y clientes.   La empresa precisa de una Imagen Corporativa. Con ella transmitirá sus objetivos, sus principios y filosofía. Y los agentes de comunicación internos, coordinados con los externos, harán posible  que la imagen sea correctamente difundida hacia el receptor deseado. Pero la creación y mantenimiento de una imagen implica una optimización de recursos puesto que existen infinidad de soportes: desde los envases hasta la publicidad, los uniformes, el mobiliario o la papelería, son elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, éstos rentabilizan al máximo la inversión necesaria.  Para la creación de la imagen corporativa es necesario un profundo conocimiento de la empresa, que concluye con la elaboración de un Manual de Identidad y Estilo Corporativo, que posibilite su implantación en todos los departamentos de la empresa y que esta sea una labor armonizada. La filosofía que debe presidir la imagen corporativa exige coherencia, de modo que todas las expresiones que implican a su imagen (papel de cartas, rótulos externo, medios de transportes, por ejemplo) mantengan una coherencia visual y de estilo.  

Recurrir a un diseñador gráfico, en este sentido, resulta básico para este fin. Su labor consiste en realizar un auténtico código de comportamiento que especifique las normas operativas a las que debe atenerse la empresa. Ello exige una detalla presentación del logotipo, cuyas variaciones de tamaño y de color según las circunstancias se explicarán convenientemente. Siendo un área generalmente relegada a un segundo plano, la imagen corporativa de una empresa es un de sus más importantes elementos de ventas.  Uno de los máximos exponentes de la imagen corporativa es el logotipo, un elemento crucial y de alto valor psicológico en los públicos, que permite el posicionamiento de la empresa y, por ende, en el éxito de la compañía. La “simple” imagen del “logo” puede desmarcarnos del resto de competidores, pero no es suficiente. La prioridad en su desarrollo debería consistir en obtener la imagen comercial más apropiada, por muy distinta que resulte el concepto original. Es una cuestión de interpretar el punto de vista subjetivo del cliente y a la vez de sacar ventaja del material de investigación.      La mayoría de los comercios, grandes y pequeños, requieren una imagen comercial que estará presente en todo material impreso de la compañía. El objetivo es el de establecer una etiqueta distintiva y apropiada que separe a este comercio de sus competidores.     Identidad Corporativa. Todos los conceptos hasta ahora  comentados enlazan con el de Identidad Corporativa, el cual ha sufrido, durante los últimos años, una profunda evolución. Desde el primer momento la empresa requiere nutrirse de identificadores corporativos y en ese sentido, los programas de identidad corporativa se sostienen mediante una etiqueta o un logotipo.  El fenómeno “logo” o imagen viene impuesto por el contexto social, por el desarrollo del mercado, y el despliegue comunicacional, que inciden en estos signos, generando la necesidad de una instrumentación sistemática y rigurosa de la marca, muchas veces plasmados en manuales sobre identidad corporativa. Vayamos más allá: la identidad corporativa y la comunicación adquieren un componente estratégico. Es decir, un simple manual de identidad gráfica, por muy profesional que sea, no es suficiente para lograr el objetivo de insertarse estratégicamente. Requiere además una estrategia global de identidad y comunicación por parte de la empresa. Por tanto, concluimos que la Identidad Corporativa es un vehículo que dota de coherencia y cohesión a una empresa, que implica una comunicación visual completa, y que mantiene unida a la organización.  Todo lo que una empresa posee, hace y anuncia es expresión de su Identidad Corporativa. Y no hablamos solo de logotipos y símbolos. Aunque, obviamente, la elección de los colores y símbolos, el estilo o la tipografía son signos visibles de una organización.   Podemos determinar que toda empresa tiene una identidad corporativa. Lo que sucede es que unas compañías la desarrollan y explotan más que otras. Pero de lo que no cabe duda es que, en la actualidad, los beneficios de su aprovechamiento son incuestionables. Entre otros, la identidad corporativa aporta reconocimiento, mayores índices de confianza entre empleados propios y clientes, un prestigio y posicionamiento público y que, en este proceso, los costes de estandarización son beneficiosos, no solo económicamente, sino también en el trabajo día a día.