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La configuración de la dirección de una empresa suele asentarse en una estructura dual basada, por un lado, en los garantes de la propiedad, con la figura del consejo de administración, el presidente o consejero delegado y la junta de accionistas. Junto a ellos encontramos la función relativa a la gestión donde el comité de dirección con la figura del director general a la cabeza son los máximos responsables de esta parcela.

Ambos estamentos requieren  una correcta complementación y vinculación de sus funciones para el éxito de la empresa. Y de ello deben encargarse tanto el consejo de administración y sus responsables, como la dirección general. Sin embargo esa vinculación puede comportar intromisión de funciones e indefinición de competencias en la toma de decisiones estratégicas, lo que a su vez acarrea dificultades para la consecución de las metas empresariales. Es habitual, que no por ello lo más adecuado,  que el equipo de dirección general se responsabilice del plan estratégico, para posteriormente ser sometido al criterio del consejo de administración, quien desarrolla exclusivamente el plan estratégico. Ello se deriva de un mayor conocimiento de la gestión empresarial por parte del equipo de dirección, un mayor contacto con los aspectos laborales cotidianos de la empresa frente a un mayor alejamiento de los miembros del consejo de administración respecto a esta realidad. Y sin embargo esto resulta paradójico pues son estos últimos los responsables de la propiedad y quienes deben asumir los riesgos y responsabilizarse, en un sentido o en otro, de los resultados.  En este sentido podemos afirmar que los consejos de administración son inherentes a la función de empresarios. Como ya hemos citado, una rutina frecuente es la elaboración del plan estratégico por parte del equipo de dirección para su posterior aprobación por el consejo de administración. Ante este fenómeno encontramos la idoneidad de búsqueda de nuevos caminos de conjunción entre ambos estamentos. La separación de funciones entre unos y otro debe enfocarse en un sentido de profesionalización en el que los directivos asuman mayores cotas de responsabilidad en la planificación estratégica y hacerlo desde su perspectiva empresarial, aunque esto no es lo más habitual en la realidad empresarial, en las que abundan empresas grandes donde el consejo delega en la dirección debido a su desconocimiento y falta de formación empresarial. 

La administración en las pequeñas y medianas empresas.
La problemática referida no es patrimonio exclusivo de las grandes empresas. Las pymes también encuentran obstáculos en su administración, aunque por un motivo opuesto: por la proximidad entre su equipo de dirección y los responsables de la propiedad empresarial. Ello deriva en confusión y fusión de funciones. El asesoramiento a este tipo de empresas puede ser de gran utilidad para dinamizar sus estamentos, la propiedad empresarial y  la dirección general. La labor que desarrollamos como consultoría resulta sumamente útil en la formación y entrenamiento, especialmente de los consejos de administración, como responsables de la dirección estratégica. Todo ello supone una suma de perfiles que dotan de una gran complejidad la labor de dirección estratégica. Grupo Ifedes, en sus quince años como consultora empresarial reconoce los ocho perfiles descritos en la teoría de los Tres Círculos –Davis y Tagiuri-. Ante ellos necesitamos vertebrarlos para favorecer una correcta rutina de trabajo respecto a las decisiones estratégicas. Estos son: aquellas personas no directivos de la empresa pero si familiares que podrían configurar el consejo de familia o también aquellos que sin ser directivos de empresa ni de la familia si tienen acciones. Otro caso supone aquellos no directivos, que son de la familia y tienen acciones, a los que consideramos propietarios y pueden formar parte del comité de dirección y del consejo de administración.  En cuanto a los directivos de empresa encontramos a  aquellos directivos de empresa que sin ser familia ni accionista pueden participar en el comité de dirección;  o bien los que no pertenecen a la familia pero si son accionistas. Otro perfil corresponde a los directivos que pertenecen a la familia pero no tienen acciones pero participan mediante el consejo de familia y el comité de dirección. También encontramos a aquellos que, siendo directivos, son empleados y pertenecen a la familia, además de tener acciones, y representa la figura de verdadero “empresario”. Finalmente encontramos el perfil de emplead que no es directivos, ni familiar y no posee acciones, y que en algún caso puede participar en el proceso organizativo. Esta categorización no implica la existencia de todos los casos en una unidad empresarial, pero frente a un número elevado de ellos debemos delimitar y dinamizar de forma definida cada una de las funciones para que el consejo adopte la figura de empresario y el papel decisorio en el desarrollo del plan estratégico. Esto engloba funciones como la definición de los objetivos empresariales y definir la estrategia para alcanzarlos. Además debe configurar el equipo de dirección, evaluar los riesgos y maximizar su valor. Una correcta y adecuada formación de los consejeros solventaría buena parte de los problemas hasta hora descritos. La formación y el “coaching” de los equipos son las herramientas aptas que una consultora puede emplear. Resulta fundamental la vertebración del consejo de administración como estamento activo de la empresa. Esto supone que un grupo de personas capaces y capacitadas supervisen el desarrollo estratégico empresarial y tutelen el equipo directivo, además de garantizar la veracidad de las informaciones, como funciones fundamentales y claramente delimitadas. La finalidad es clara: conjugar los intereses empresariales de todos los participantes y armonizar los estamentos de la organización empresarial.