De la familia empresaria a la empresa familiar

No se trata sólo de realizar un Protocolo Familiar, ni la simple transmisión patrimonial de las acciones, lo importante es realizar un plan a 3-5 años que garantice con planificación el éxito del proceso de sucesión. Donde se estructuren realmente y se dinamicen los órganos de gobierno y se cree un consolidado Consejo de Administración que adecuadamente tutelado pueda ser el órgano que formule la estrategia a través del Plan Estratégico de Sucesión.

El problema que siempre nos encontramos, no es crear los órganos de Consejo de Administración, Consejo de Familia…el problema es generar una metodología de trabajo para hacerlos vivos, útiles y profesionalizados, para que asuman el proceso de visión y dirección estratégica de la empresa por encima de las personas que necesitan ser relevadas en el cambio generacional. Es mucho más que un cambio de propiedad o económico, normalmente es un cambio de estrategia y organización, de cultura y visión, es un liderazgo de un nuevo modelo de negocio que responda mejor a la realidad actual del mercado.

Animar a un “empresario” a tener un consejo de administración activo no es tarea fácil porque la actividad del consejo va a ser ciertamente una “intromisión” en la toma de unas decisiones de gobierno que antes él hacía sin la asistencia de nadie.

Adquisición de competencias

Cuando nos referimos al concepto estratégico de proceso de profesionalización de la empresa familiar estamos hablando de la adquisición de competencias por parte de las personas que dirigen la empresa que permitan la evolución, adaptación y anticipación de la misma. Hablamos de la definición de aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que permiten el óptimo desempeño en cada uno de los puestos de trabajo. Luego vendrá el análisis de las competencias requeridas y las detentadas y hablaremos de formación específica, de información y de coaching incluso estratégico, es decir, adaptado a la dirección de la empresa.

Las empresas familiares tienen como características positivas la vinculación o motivación hacia la misma de tal forma que su propio apellido lo viven como un estandarte, como un ejemplo a seguir a la hora de trabajar, satisfacer al cliente y vinculación de permanencia. Sin embargo, esta característica tan positiva se torna en negativa en el momento en que resulta difícil separar los terrenos profesionales y personales y cuando existen comparaciones entre diferentes miembros de la familia.

De hecho un proceso tan estratégico como un cambio generacional en la dirección y en la propiedad requiere un mayor trabajo desde los servicios de consultoría de apoyo a la familia empresarial, pues hay actuaciones especialmente sensibles, dada la naturaleza familiar:

  • Es imprescindible la separar los roles en la familia, la propiedad y la dirección y gestión de la empresa. El rol de propietario-tenedor de acciones nada tiene que ver con la capacidad de gestión.
  • Hay que desligar los problemas familiares con los empresariales aunque las personas afectadas sean las mismas  y no sea fácil separar los afectos y las enemistades en la toma de decisiones. Evitar críticas o conflictos tomados como cuestión personales
  • Se requiere, normalmente, una mejora de cualificación de los familiares y planes de formación específicos.
  • Hay que introducir una mayor profesionalización de la estructura de la organización empresarial, pero también  en otros órganos como el Consejo de Administración o el de Familia.
  • Hay que ampliar la visión holística del equipo de dirección y la propiedad.
  • Desarrollar una metodología de Planificación Estratégica y sistemas de seguimiento y evaluación objetivos.
  • Suele ser necesario desarrollar un sistema retributivo estimulante y coherente dentro de la empresa y para todos los miembros de la organización.
  • Y tener una especial imparcialidad y ética en el análisis de cada situación personal para evitar sobreprotección a ciertos familiares, desconfianzas personales, envidias,  inhibición o exceso de celo, utilización de influencias, infravaloración de personas,  manipulación….

Actuación estratégica en la empresa familiar

Por todo ello, este tipo de actuación estratégica en la empresa familiar tiene un calado y complejidad mucho más amplio de lo habitual. Hay una dimensión familiar y personal que lo hacen especialmente complejo y es el motivo principal por el que no se acomete en plazo y forma, solamente por desgracia, cuando vienen los problemas sobrevenidos. Por lo que empezar a trabajarlo puede ser una ventaja estratégica competitiva importante y de futuro.

“Pensar estratégicamente”, Blog de Tomás Guillén.

www.expansion.com

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