¿Y si mi hijo no quiere seguir en la empresa familiar?

Hablando de las relaciones de los padres empresarios con sus sucesores, resultan familiares hoy en día patrones como los que encontró Franz Kafka, en la relación empresarial con su padre. En este caso, el padre era el empresario y el hijo, el sucesor, que pretendía dedicarse a ocupaciones más elevadas, como la literatura. Parece que los padres empresarios se empeñan una y otra vez en pensar que el talento empresarial es hereditario, y que su vocación va a ser la de sus hijos.

Elementos a tener en cuenta para conducir la situción

Hay elementos que podrían conducir la situación de forma adecuada, pero que, en muchas ocasiones, por falta de visión, no se aplican. Algunos de éstos, sin pretender nombrarlos todos, son:

  • Desarrollar el sentido común, a través de la máxima del correcto funcionamiento de la empresa y su orientación al mercado.
  • Favorecer una comunicación franca y sin reservas, ser generosos en los planteamientos, con empatía hacia todos los actores, cuanto antes mejor. Si uno tiene vocación de escritor , médico o músico, no es lógico pretender que renuncie a ello. Un desarrollo vocacional, no debe ser incompatible con una formación adecuada para gestionar con éxito el patrimonio empresarial. El ejercer como propietario, desarrollando el plan estratégico de la empresa por medio del consejo de administración, se aprende, y no es incompatible con una dedicación a un trabajo diferente. La figura del pre-consejero y la formación específica en materia empresarial, son unas herramientas de éxito contrastado.
  • La posición de propietario no debe verse reducida o relegada por el hecho de no trabajar en la empresa. En términos de equidad familiar, no es lógico favorecer al que tiene vocación de trabajar en la empresa, frente al que no la tiene.
  • Hay que primar el talento para el trabajo en la empresa y los puestos de responsabilidad. Igualar las oportunidades de los familiares y no familiares a la hora de ocupar un puesto directivo.
  • Inculcar cuanto antes la cultura del esfuerzo. Los familiares deben ver dificultades y exigencia a la hora de ocupar un puesto directivo, prepararse cuanto antes para ocuparlo y demostrar una clara vocación. El resto de profesionales estará dispuesto a arrimar el hombro, cuando vea en el familiar esfuerzo y dedicación, si no es así, se pierde la confianza del equipo.
  • Entender que la dirección operativa del negocio no es un regalo. Los directores profesionales, de empresas no familiares, están bien retribuidos por el esfuerzo y la dedicación que el puesto exige. El familiar debe ser capaz y estar comprometido en aportar ese esfuerzo y dedicación, en muchos casos sin verse recompensado con un salario acorde.
  • La retribución por el trabajo debe ser acorde a la retribución de puestos de similar responsabilidad en la empresa. Es la mejor forma de evitar agravios comparativos tanto entre familiares como entre los que no lo son.
  • Que exista una retribución a la propiedad por la vía del reparto de beneficios despertará el interés de los propietarios por que el negocio esté competitivo y obtenga beneficio. Por otra parte, habrá que estar muy atentos a modular el reparto, para conseguir asentar la solidez de la empresa.

El empresario que va a ser sucedido, debe abandonar el área de confort que proporciona haber desarrollado un negocio con éxito y debe plantearse un cambio de modelo mientras aún tenga fuerzas y capacidad. Piense en el futuro, en el vivirá el resto de sus días. La falta de previsión y reflexión de alternativas posibles, puede llevar, a que los callejones sin salida, sean las soluciones que con más facilidad se eligen. Franz estuvo al borde del suicidio y la fábrica de Hermann acabó cerrada.

Aprender de las buenas prácticas que las empresas familiares han implantado a lo largo de la historia, es una de las mejores maneras de encontrar los matices que le permitan construir una solución propia y a medida de cada empresa familiar. Hasta el fabricante de tornillos considera que su circunstancia es particular y hay que buscar el mejor ajuste a esta.

Fuente: http://www.eleconomista.es/

Juanjo Barceló. Consultor de Negocio Grupo Ifedes

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